Od kontroly k důvěře: Jak koučovací přístup transformuje leadership v IT firmách 

Občas přemýšlím, jak se to vlastně správně dělá, být “manažerem”. 

Já osobně jsem se tak nějak pokoušel pozorovat příklady kolem sebe, následovat to, co jsem považoval za užitečné, a vymezovat se proti neužitečnému. Na začátku své “manažerské kariéry” jsem se snažil být “superhrdina”, který “zachraňuje svět”. V posledních letech už zkouším následovat spíše polohu, ve které pomáhám a provádím ostatní v tom, aby mohli dobře vykonávat svou (pokud možno smysluplnou) práci. 

Aleš přinesl svěží myšlenky založené na samořídících týmech, transparentní komunikaci a hledání smyslu v práci. Ve zkratce následoval tyrkysové přístupy, a já se pro jeho vizi nadchnul. 

Díky Alešovi jsem pak začal sám přemýšlet nad tím, jak být spíše kouč nebo mentor než vedoucí. Brzy na to jsem se začal rozhlížet po nějakém vzdělávacím programu, díky kterému bych mohl koučovací přístupy prozkoumat do hloubky. A tak jsem objevil kurz „Koučovací přístup pro firemní praxi„. 

S odstupem si dovolím říct, že celá zkušenost pomohla zásadně změnit mé přemýšlení v několika ohledech: 

1. Změnil jsem pohled na svou roli “manažera” či “lídra v agile” v tom, jak mohu být co nejprospěšnější pro své okolí. 
2. Přehodnotil jsem svůj přístup k 1-1 schůzkám se svými kolegy či podřízenými. 
3. Začal jsem obecně výrazně více naslouchat, klást otázky, a méně podsouvat vlastní rozhodnutí a náměty ostatním. 
4. Využil jsem koučovací přístupy při zlepšování týmové spolupráce a zavádění udržitelných změn. 
5. Uvědomil jsem si, že koučování má velký potenciál nejen v předem domluvených “velkých” sezeních, ale i pro běžné každodenní interakce a rozhovory. 

1. Role Manažera či Lídra v Agile 

Roli “Kouče” pod názvem “Agile Coach” jsem znal poměrně dobře z prostředí vývoje software, kde agilní kouč pomáhá organizaci zavádět agilní přístupy a podporuje týmy či jednotlivce ve zlepšování. Postupně jsem se více ztotožnil s tím, že lídr by měl především podporovat ostatní, vytvářet vhodné podmínky a umožnit týmu dělat smysluplnou práci. 

Ve své praxi se snažím v ostatních probouzet zodpovědnost, podporovat jejich rozhodování a pomáhat jim rozvíjet vlastní myšlenky. Dobře se mi to tak osvědčilo jak se členy týmu individuálně, tak na platformě celého týmu – tým si vybírá, jaká témata považuje za podstatná a věnuje se jim, tým distribuuje rozhodování a za svými rozhodnutími si stojí. Výrazně snadněji se tak daří zavádět změny či dodržovat dohodnutá pravidla, než pokud bych je vymýšlel a přinášel sám. 

Na úrovni osobního rozvoje kolegů pak tento přístup pomáhá v tom “vyrůst” ve více zodpovědné, angažované a spolupracující jednotlivce. 

2. Dvoustranné (1-1) Schůzky 

Dlouho jsem věřil, že jako manažer či Scrum Master mám mít agendu pro 1-1 schůzky připravenou předem a jsem zodpovědný za obsah a přínosnost takového setkání. Dnes už si to nemyslím. 

Velmi rád začínám setkávání snahou o pozitivní reflexi nějakou obdobnou otázkou jako: “Co se Ti za poslední dva týdny podařilo?” nebo “Co jsi se od doby, co jsme se viděli naposledy, naučila?” 

Dále věřím, že právo vybírat témata má můj kolega, a tak navazuji jednoduše: “O čem se chceš dnes bavit?”, nebo “Co se Ti dneska honí hlavou?”. Velmi pěkně se tím přenese zodpovědnost za obsah rozhovoru na kolegu, který tak může odhalit, co je pro něj podstatné a nadnést vlastní podněty. Z nich lze pak získat silnou žádost, se kterou můžeme v rozhovoru pracovat. 

Často mě kolegové překvapí tématem, které by mě nenapadlo ani za milion let, a je dobře, že ho máme možnost diskutovat a ideálně dojít i k nějakým akčním krokům. Mimoděk tím své spolupracovníky také lépe poznávám, a zjišťuji, jaké věci považují za důležité. 

Pro řadu mých kolegů byl tento přístup nový a někteří si potřebovali nějaký čas zvyknout. Věřím však, že tímto způsobem dlouhodobě podporujeme důvěru a otevřenost. 

3. Naslouchání 

Naslouchání je umění, které zvládá málokdo. Nepočítám se mezi tyto šťastlivce. I tak se snažím utlumit své ego a touhu podsouvat řešení či správné odpovědi, a vědomě poslouchat, co mi kdo z mých kolegů říká, a možná ještě lépe i poodhalit, co “neříká”, a co je “za tím”, o čem se bavíme. Právě v těch nevyslovených věcech často leží klíčové poznatky. 

Naslouchání je náročné, vyčerpávající a složité na sebedisciplínu. Nedaří se mi to vždycky, vlastně možná méně často, než bych sám chtěl. Beru to tak, že jsem na dlouhé cestě, kde vím, proč se vyplatí se snažit, a jak tím můžu být svému okolí užitečný. Už jen nechat svého kolegu si nahlas utřídit myšlenky může stačit. A když ne, můžeme se vydat dál po cestě koučovacího rozhovoru. 

4. Koučování Týmu 

Poslední rok a půl jsem měl čest pracovat s poměrně velkým vývojovým týmem, který se skládal až z dvaceti lidí pracujících z až pěti různých zemí v Evropě. V takovém prostředí je obtížné sladit spolupráci, ale koučovací přístup mi byl velkou pomocí. 

Když jsem se k týmu připojil, měl za sebou turbulentní období, kdy odešla řada zkušených kolegů a noví členové se teprve seznamovali s produktem. Snažil jsem se naslouchat, ptát se a na základě vyslechnutých podnětů nabízet témata k řešení. Vznikla tak kultura “pracovních skupin”, které adresovaly témata, která v týmu rezonovala. Těšilo mě sledovat, jak se zástupci jednotlivých skupin vraceli za týmem s návrhy na řešení, které se dařilo zavádět do praxe a dlouhodobě udržovat v chodu. Lidé podporují, co spoluvytvářeli. 

5. Operativní Koučování 

Už se možná budu trochu opakovat, nicméně chtěl bych vypíchnout jednu pro mě zásadní věc. Když jsem se o koučování dozvídal a prvně ho “ochutnal”, chápal jsem ho jako nástroj pro rozsáhlá (naivně až “terapeutická”) sezení, kde obě strany alespoň přibližně ví, do čeho jdou. To je však teď pro mně už jen jedna strana mince. 

Na druhé straně se nachází příležitost uplatňovat myšlení a metodiku kouče s kolegy v běžných rozhovorech, ať už formálních, či neformálních. Někdy stačí i deset či dvacet minut, nebo jeden rozhovor u kávy, kdy se snažím držet základních pouček zmíněných výše – naslouchat, zvídavě se tázat, hledat jiné kontexty, někdy možná i lehce provokovat, a podněcovat tak v druhém jiné než zaběhnuté myšlení. 

Tyto rychlé rozhovory mohou mít až dechberoucí výsledky, když kolega sám najde řešení nebo získá odvahu k rozhodnutí. 

Závěr 

Podtrženo a sečteno, věřím, že skutečná síla lídra či manažera spočívá v tom, co dokáže probudit v ostatních. Koučovací přístup mi pomáhá ve snaze vytvářet prostředí, kde každý může růst, přebírat zodpovědnost za své rozhodnutí a aktivně se podílet na řešení problémů. Naslouchání, otázky a podpora jsou základními stavebními kameny této filozofie, umožňující s týmy navázat hlubší, důvěrnější vztahy. Věřím, že pokud lidem umožníme spoluvytvářet řešení, budou za nimi stát a podporovat je s větší vášní a odhodláním, což vede k dlouhodobě udržitelným výsledkům. 

• Martin Podborský, Senior Engineering Manager, Bloomreach