Jak nevířit problémy aneb „Nepřetlačuj se s mocí a autoritou ostatních“

Tým má ambiciózní záměr: Změnit způsob spolupráce mezi dvěma odděleními, mezi kterými to často drhne. Vzniká návrh nové podoby fungování, který přináší větší propojenost a méně duplicit.

Tým své návrhy prezentuje na poradě širšího vedení. Většina přítomných přikyvuje, návrh jim dává smysl… až na jednoho manažera, který je známý svou razancí a schopností „zabrzdit“ téměř cokoliv. Jeho připomínky nejsou nesmyslné, ale ani nejsou zásadní. Tým se pustí do argumentace s dobrým úmyslem: vysvětlit, proč to dává smysl. Jenže během pár minut je z toho osobní přetlačování. Část lidí se ve slovní přestřelce ztratí, část znejistí, část se přikloní na jednu či druhou stranu. Návrh náhle už tak přijatelně nevypadá. V místnosti zhoustne atmosféra.

Po prezentaci se ve firmě dál mluví o „optimalizaci spolupráce“, ale konkrétní obrysy mizí a původní tým ubírá na aktivitě. Roste nepodložený dojem, že přednesený návrh byl nedomyšlený, a je dobře, že se zastavil. Současně roste nespokojenost s tím, že se nic nemění, ale nikdo si už netroufne s ničím dalším přijít.

Co se vlastně stalo?

Změny se ve firmách nešíří jako běžné informace, které proplouvají obvyklými kanály. Jejich podstatou totiž není „co“ se má dělat, ale „jak“ a „proč“. Jde vlastně o zásah do citlivé oblasti vazeb mezi lidmi – vztahů, způsobů spolupráce… Je proto přirozené, že faktickou stránku věci předbíhá vlna fantazií a emocí plná obav a zdrženlivosti.

Pokud začneme tlačit, najednou přestaneme být vnímáni jako nositelé vize a začneme působit spíš jako ohrožení stávajících vazeb. To se děje nezávisle na čistotě našich úmyslů a je jedno, jestli si to uvědomujeme či nikoliv. Vzniká nemilosrdná spirála:

• Lidé přirozeně začnou volit jednu či druhou stranu místo toho, aby řešili podstatu – vznikají koalice (my vs. oni) a začíná docházet k oslabování či přímo štěpení vztahů.
• Vzniká paralelní napětí, které dál odvádí pozornost od změny samotné.
• Čím víc se přeme o konkrétní řešení, tím méně se vnímáme jako ti, kdo mají společný cíl, a koalice se prohlubují.

Jak se za takové situace dostat?

Ne každou otázku člověk musí odpovědět hned a ne každý detail je třeba hned rozhodnout. S tímto na paměti se snáz můžeme soustředit na to hlavní, o co ve změně jde: Umožňovat lidem, aby se připojovali k jádru změny.

Souboje dělají pravý opak a pokud se srazí dvě těžké váhy, výsledek je o to destruktivnější. A proto je zde další princip řízené evoluce: Nepřetlačuj se s mocí a autoritou ostatních.

Neznamená to ustupovat nebo se vzdávat záměru. Znamená to hledat nejnižší možný společný kontext, na kterém se lze shodnout, a stavět dál odtud:

• Neshodneme se, které oddělení bude odpovídat za X? Dobře. Řešení určitě existuje víc.
• Shodneme se, že musíme vyjasnit, kdo bude odpovídat za X? Dobře. To teď stačí.

Jakmile totiž ostatní vtáhneme do spolupráce, rozdílná stanoviska se postupně vyjasní a řada sporných bodů sama zmizí (pravda, řada nových se objeví, a to je také v pořádku). Zkrátka, nehádejme se o mapu, když se ještě neshodneme, kde stojíme. Pokud lidé vidí, že jde o hledání společné půdy a nikoliv souboj pozic, k zakládání koalic není důvod.

Na detaily přijde řada později. Musí, protože rozhodují o kvalitě výsledku. Ale nemá cenu se jim věnovat dřív, než jsme v tom spolu.

Jak to může vypadat?

Vrátíme se k našemu týmu. Je překvapivé, jak často stačí odolat pokušení mít odpověď a říct: „Nad tím jsme také přemýšleli a je to otevřený bod. Rádi bychom do toho zapojili víc pohledů – můžeme to potom probrat?“

Místo přetlačování přichází výzva ke spolupráci. A i když nepadne rozhodnutí, návrh se přetváří tak, aby vycházel z toho, co je všem zjevné. V tom okamžiku se jádro změny rozrůstá a přestává být vlastnictvím jednoho týmu.

Shrnutí: Šíření jádra před detailem řešení

Snaha prosadit dobrou věc silou je pochopitelná – ale neužitečná. Pokud se ve firmě změna spojuje s tlakem, začne se proti ní formovat odpor. Ten není věcný a není možné ho překonat argumenty a kvalitou řešení. Vznikne napětí, ztrácí se důvěra a oslabují vztahy. Přesný opak toho, co při změně firma potřebuje.

Ironií je, že sporné body, na kterých se tak snadno lidé zablokují, obvykle po pár měsících stejně dopadnou úplně jinak, než si kterákoliv strana dokázala připustit. Jedinou jistotou během změny je, že se věci budou měnit. A detaily přijdou na řadu jako první. Jaký má tedy smysl je začít pitvat dřív než je potřeba? Kdy jste se naposled nechali chytit do sítě detailů?