Jak správně nemít věci pod kontrolou aneb „Nech změnu růst, jen chystej podmínky“

Vítejte v newsletteru Firm (r)Evolution. Přihlaste se k odběru a ponořte se do hlubokých vod řízené (r)evoluce – způsobu, jak efektivně rozvíjet firmu na základě teorie komplexních systémů.

Podobnou situaci asi většina z nás zažila, ať už z jedné či druhé strany:

CEO zadá týmu, aby zlepšil hlavní proces, který prochází celou firmou. Protože je to nejvyšší priorita, chce být o všem informován a přirozeně to mít pod kontrolou. Tým srší aktivitou a jako jeden z prvních kroků se rozhodne svolat meeting se zástupci obchodu, aby zjistil jejich pohled na věc. Jenže náš CEO řekne: „Podle mě to není potřeba ani dělat, já si myslím, že je jasné, co obchodníci řeknou. Jsem proti tomu, nic se svolávat nebude, bylo by to jen plýtvání časem.“

Co taková studená sprcha udělá s naším aktivním týmem do budoucna? Když nebude jasné, že je to dobrý krok, tak to tým ani nezkusí otevřít. Jenže u nových věcí není skoro nikdy jasné, co je dobrý krok. A tak se tým do větších akcí raději nepouští. Vyvíjí očekávatelnou formální aktivitu, takže se „něco“ děje, ale opravdový pokrok nikde.

Zdůrazněme, že tým si toho ani nemusí být vědom a rozhodně se nefláká. Naopak – schůzek, diskuzí a řešených věcí je mnoho, s každým detailem jich přibývá a náš tým je časově objektivně přetížený. Nikdo už není schopen dohlédnout, že kdysi na začátku CEO svým dobře míněným zásahem přehodil výhybku na trasu vedoucí do tunelu, který neumožňuje rozhled a hledání nejlepších řešení.

Kontrola versus evoluce

Firma se vyvíjí evolučně. Vždy. A evoluce je úspěšný mechanismus rozvoje komplexních systémů, protože umožňuje velmi rychle vyzkoušet obrovské množství možností. Objeví se spousta nových věcí a ta nejlepší z nich zůstane. Není předem jasné, která to bude (jinak by se nemusely všechny zkoušet). Občas ani nemusí být jasné, proč přesně uspěje (jinak by šlo předpovědět, která to bude a nemusely by se všechny zkoušet).

Tato fáze může být poněkud chaotická. A ruku na srdce, chaos nás lidi trochu děsí. Není se co divit, že náš CEO zasáhne, když se mu zdá, že tým nejde optimální cestou. Tak v čem je problém?

Můžeme si stokrát myslet, že zasahujeme „jen“ do prvního kroku. Že zasahujeme do vytvářeného řešení. Jenže ve skutečnosti zasahujeme do způsobu, jak se tvoří. Do fungování týmu. Vymezujeme hranice a ani o tom nemusíme vědět. A pokud evoluce nemá prostor k pokusům, najde si jiné cesty, jak se realizovat. Než se nadějeme, přesměrujeme evoluci pryč od hledání nejlepšího řešení k hledání zástupných důvodů nebo ke snaze vyhnout se hypotetickým chybám.

Seznamte se: hrana chaosu

Pokud ale chceme využít sílu evoluce, musíme se s kontrolou a nejistotou naučit pracovat jinak. Odskočme si mimo byznys – tam se chaotických situací bojíme méně, a tak se nám ho třeba podaří snáz oddémonizovat:

• Když přijdu na basketbalový trénink malých dětí, vidím chaos. Kreativita na hřišti stříká, všichni lítají po hřišti, někteří i za míčem… S tím se samozřejmě pořádný zápas vyhrát nedá.
• Naopak když jsem já začínal hrát, tak mi řekli budeš levé křídlo, takže se budeš pohybovat TADY u lajny. Jasná předvídatelná struktura. Jenže stáním u lajny a běháním v předdefinovaných prostorech se zápas taky vyhrát nedá. Praxe je na to příliš divoká.

Potřebujeme zkrátka obojí. Předvídatelnost i chaos. Vědět, kde má kdo zhruba stát a kudy běhat, ale současně být schopni to kdykoliv změnit, pokud se objeví překážka nebo příležitost.

Stav, kdy současně máme na dosah ruky předvídatelnost i chaos, nazýváme v dynamice komplexních systémů „hrana chaosu“ (edge of chaos). A ode dneška by to mělo být vaše nejoblíbenější místo.

Hrana chaosu je totiž optimální stav, ve kterém bychom měli udržovat firmu. Většinu času všechno probíhá předvídatelně, což umožňuje ladit efektivitu procesů. Ale pokud se objeví překážka a je potřeba se adaptovat či inovovat, firma se nebojí kreativity. Upustí od zaběhaných postupů a rychle prozkoumá řadu možností, až najde řešení a vrátí se zpět k předvídatelnému fungování. To je superschopnost, kterou nám evoluce nabízí.

Kontrola evoluce

CEO v příkladu firmu drží příliš daleko od hrany chaosu. Není to žádný mikromanažer, ale svým vlivem tým přesto drží příliš zkrátka. Tím pádem se bude dít jen pomalý předvídatelný rozvoj, který stojí spoustu úsilí, protože produktivní evoluce je na každém kroku brzděna.

Znamená to tedy, že bychom se měli vzdát kontroly nad tím, co se ve firmě děje? Jistěže ne. To by byl extrém na opačnou stranu. Umění leadershipu i managementu spočívá v rozhodnutí, co se snažit mít pod kontrolou:

• Kontrola detailů průběhu bere evoluci vítr z plachet právě ve směru, kde bychom ji potřebovali.
• Kontrola směru a podmínek dláždí evoluci cestu tam, kde ji potřebujeme. Cestu tak širokou, aby evoluce mohla dostatečně rozvinout, ale tak úzkou, aby nevznikl neproduktivní chaos, kdy si každý dělá, co chce.

Klíč je ve schopnosti nechat změnu růst a jen chystat podmínky, aby se pravidla a vytyčený směr dodržovaly, a současně se daly i měnit, ukáže se to jako potřebné.

Myšlenka řízená (r)evoluce dává obratu „určit hranice“ nový význam:

Nejde o určení hranic, VE kterých je třeba se držet, ale o určení hranic, PO kterých je třeba se pohybovat.

Jak to může vypadat?

Stejný CEO, stejné zadání. Ale tentokrát se řídí jedním z principů řízené evoluce: Nech změnu růst a jen chystej podmínky.

Začíná tím, že si vyjasní, co je skutečně podstatné – čeho by mělo řešení dosáhnout, ale nikoli jakým způsobem. Místo konkrétních kroků definuje strategický záměr a klíčové hodnoty, které by projekt měl respektovat, a tento rámec předá týmu. Dává jim tak svobodu najít vlastní cestu, ale zároveň jasně komunikuje, co je konečným cílem a jaké priority firma sleduje.

Tým dostane oprávnění přizvat nové lidi a měnit pracovní zatížení, pokud je to potřeba – struktura týmu tak není úplně pevná, ani kompletně chaotická. Pokud některý člen týmu objeví, že mu chybí určitá expertíza, má možnost přizvat odborníka, konzultanta, nebo se spojit s jiným oddělením, které má potřebné zkušenosti. CEO podporuje tým, aby sám zajišťoval potřebné zdroje a kompetence, místo aby čekal na schválení.

Zároveň CEO nezasahuje do detailů návrhu. Nicméně pravidelně se s týmem setkává, aby porozuměl jejich postupu, poskytl zpětnou vazbu a pomohl odstranit překážky, na které tým narazí. Upevňuje tak přirozený rytmus změny a zajišťuje, že se experimentuje směrem, který firma potřebuje. Tento rytmus je zásadní – tým potřebuje nejen prostor na zkoušení nových věcí, ale i jistotu, že jeho snaha bude mít smysl a nebude zastavena hned na prvním kroku. CEO dbá na to, aby se tým mohl posunout kupředu, i když cesta není vždy zcela jasná.

Ve zkratce řečeno, CEO vyjadřuje týmu důvěru v jejich schopnosti. Tato důvěra vytváří prostředí, kde se lidé cítí oprávněni přicházet s vlastními nápady. Důvěra ale zároveň neznamená absolutní volnost – tým stále pracuje v rámci strategického směru a jasných hodnot. Tato kombinace svobody a odpovědnosti pomáhá týmu jít po hranici mezi experimentováním a efektivitou.

Shrnutí

Práce s podmínkami pro růst změny stojí na dvou hlavních pilířích: důvěře v tým a strategickém rámci, který určuje směr. Tento rámec není omezující, ale naopak podporuje týmy, aby mohly pracovat na „hraně chaosu“, kde vznikají ty nejkreativnější a nejefektivnější nápady.

Takový styl vedení je náročný, protože vyžaduje, abychom se vzdálili od tradičního (mikro)managementu a přijali jistou míru nejistoty. Ovšem pokud se to podaří, výsledkem je nejen vyšší efektivita a kreativita týmu, ale i posílení loajality a angažovanosti zaměstnanců. Tým totiž cítí, že jejich přístup a jejich řešení mají hodnotu, že na jejich názorech záleží a že jim společnost věří.

Chceme-li evoluci řídit, musíme jí dát prostor na hranici chaosu. Udržovat sice strategický směr, ale současně mít možnost experimentovat. Tak se rodí angažovanost, pružnost i adaptabilita.

Jak se vám daří jít se svým týmem po hraně chaosu? Dostali jste se někdy příliš daleko na jednu či druhou stranu?